林小夏牵头组织了多次跨组讨论，针对新品推广、广告投放、渠道合作、用户反馈处理等关键工作，制定了详细的标准化流程。
每个流程都明确了关键节点、责任人、交付物和时间要求。
在讨论“广告投放流程”时，宋凯旋再次提出异议，认为过于细致的ROI分析环节会错过投放的最佳时机。
林小夏没有直接否定，而是让数据说话。
她展示了近期一次按照新流程执行的小规模投放测试数据，因为前期做了充分的效果预估和受众分析。
虽然启动慢了半天，但最终ROI比以往凭经验盲目投放的平均值，高出近40%。
“用半天的谨慎，换来超过40%的效率提升，宋组长，你觉得这笔账划算吗？”林小夏平静地问道。
宋凯旋看着屏幕上清晰的数据对比，不甘的握了握手指，第一次陷入了沉默，没有再争辩。
这个市场部的“元老级”刺头搞定了，林小夏趁热打铁，完善了绩效考核与激励机制。
运营组新的考核体系，将KPI细化为品牌曝光量、渠道销量、用户增长率、广告投放ROI等可量化指标，同时加入了团队协作、创新贡献等软性指标。
她明确表示，奖金和晋升机会将向真正创造价值的人和团队倾斜，彻底打破了过去运营组某种程度上，存在的“大锅饭”现象。
嗯！宋凯旋的运营组，就是林小夏SOP的第一个试点.
与此同时，她开始跟进赵铁柱留下的未完成项目。
对于“线下华北强渠道收编计划”，她发现原计划过于激进，且对部分区域市场的竞争态势评估不足。
林小夏没有盲目推进，而是组织团队重新评估，调整了目标城市优先级，选择了中部几个竞品布局较弱、消费潜力却不错的三四线城市作为突破口。
她还让仓库组，为这些新开拓的渠道，争取到了更灵活的供货政策和物流支持。
这个调整后的方案，在每周例会上公布时，宋凯旋仔细研究了许久，最终不得不承认，林小夏的策略更务实，风险更低，成功的可能性更大。
他明白自己似乎被边缘化了，只得主动接下了其中两个中部重点城市的渠道开拓任务。
真正让宋凯旋心服口服的，是在他负责的那两个
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