而非抱怨客户。“这是我们目标客户群中，**险类型的一个典型样本：深度焦虑、现金流断裂、对‘神奇力量’抱有幻想、执行力弱、决策受短期情绪驱动。未来我们需要建立更有效的初筛机制，将这类客户识别出来，要么调整服务方式和收费模式以匹配其**险，要么慎重合作。”
“那我们……还要追这笔款吗？”实习生问。
“按合同，我们有权追讨，甚至可以主张违约金。”古民说，“但现实是，追讨需要投入更多时间和精力，发律师函、甚至诉讼，成本可能超过款项本身。更重要的是，以陈广发目前的状况，他很可能已无力支付，强制追讨只会将其推向更敌对的境地，甚至可能引发不理智的反弹，得不偿失。从风险控制和精力分配角度，暂时搁置，记为坏账计提，是更理性的选择。但这件事不能无声无息地结束。我们需要一个正式的内部结案流程。”
古民口述，让实习生记录，形成了一份《项目异常终止报告》。报告内容包括：客户基本信息、项目背景、服务过程简述、异常终止节点及表现、原因分析（客户方：决策反复、抗拒核心方案、寻求速效解；我方：初筛对客户真实意愿及执行力评估不足）、直接损失、间接损失评估、后续处理建议（终止服务、停止追款、记录客户信用、内部复盘改进流程）。报告最后，古民签上了自己的名字。
“这份报告，是我们用真金白银和精力换来的经验。它比任何理论都更有价值。”古民对实习生说，“接下来，基于这次教训，我们需要立刻做两件事：第一，优化客户筛选与签约流程。第二，调整针对小微企业主的服务产品与收费模式。”
他随即开始起草新的流程草案：
1.增加初次深度访谈清单：在正式签约前，增加一次结构化深度访谈，重点评估客户：（a）对自身问题的认知清晰度；（b）过往尝试的解决方案及效果；（c）对“痛苦但必要”的结构调整的接受意愿（用具体场景测试）；（d）主要决策者的执行力与毅力评估；（e）家庭或合伙人是否支持变革。访谈记录将作为重要的签约依据。
2.引入简易信用与风险初评：在获得客户授权后，利用公开信息渠道（如企查查
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