的货架空间，去摆放这种来自亚洲小作坊的‘能量水’？这简直是对我们渠道价值的浪费！”
另一位委员，负责财务的CFO接口道：“从财务角度看，这更令人费解。
我们刚刚支付了80万美元的专利授权费，未来还要按瓶支付提成，并且承诺开放渠道。
而对方的产品，瞄准的是一个微不足道、且培育成本高昂的市场。
即使‘劲霸’能在其目标市场获得成功，它带给可口可乐体系的销售额和利润贡献，与我们自身的核心业务相比，几乎可以忽略不计。
更别提3%的渠道佣金，这点收入甚至可能覆盖不了我们为此增加的渠道管理成本。”
她在幻灯机上换上另外一组幻灯片，“先生们，请看我们最新业绩快报：
截至目前，可口可乐全球销量突破26亿标准箱（约312亿瓶），同比增长12%；毛利率稳定在55%的高位。
我们的核心业务，可乐、雪碧、芬达、以及不断增长的健怡可乐系列，就像一台永不停歇的印钞机，正在全球每一个角落创造着惊人的利润。
我们的资源，无论是研发、营销还是渠道管理，都应该百分百聚焦于如何让这台印钞机运转得更快、更高效，去巩固我们在碳酸饮料市场的绝对统治地位，去开拓果汁、水等更具规模的新品类。
而不是分散精力，去追逐一个虚无缥缈、体量微小的‘功能饮料’概念。”
她的话引起了广泛的共鸣。
在可口可乐如日中天的1978年，公司上下都弥漫着一种无可匹敌的自信。
他们刚刚在全球市场进一步巩固了霸主地位，股价节节攀升。
在他们看来，陈记食品这种来自远东的小公司，或许在某个小聪明（瓶盖专利）上取得了成功，但其核心产品“劲霸”，不过是试图在一个根本不存在的“大市场”里，扮演一个自封的“开创者”角色。
这种尝试，在巨头眼中，显得幼稚而可笑。
罗伯特埃利斯环视众人，最后将目光落在一直听着大家发言的研发主管霍普金斯身上：“戴维，从技术储备的角度看，如果我们未来认为有必要进入这个所谓的‘功能饮料’领域，复制甚至超越‘劲霸’的难度有多大？”
霍普金斯博士推了推眼镜，语
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